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根據《財富》雜誌最新評選，在全球500大企業中，
亞馬遜排名第18名，是全球最大網路零售商，成立才不過二十年左右，
Amazon為什麼這麼厲害？他們不找最優的人，但待過亞馬遜的人會變最優，因為他們的員工是這樣工作的：
．開會的前15分鐘一片沉默。
．上台報告，禁止用PPT。
．部門人力配置遵守「兩個披薩」規則。
．你知道嗎？亞馬遜沒開缺也天天在徵人、每年一定全體離開公司外宿兩天一夜、新人要考作文、
上司考績打差了同事可以替你翻盤、企畫案得寫成新聞稿格式……。
這些非常簡單但很有效率的原則，他們天天在執行。
作者佐藤將之本來是日本某遊戲機公司派駐到美國分公司的商品管理員，
某年的聖誕節結束，日本董事長大發雷霆的一句：
「那個不知道從哪裡來的亞馬遜……！」居然改變了作者未來15年的職涯歷程。
之後他成了日本亞馬遜的創始成員，有機會在貝佐斯旁邊學習。
他發現亞馬遜之所以能維持高度成長，除了創辦人的能力與魅力之外，
員工獨到的工作法和溝通技巧更值得學習。
◎亞馬遜人的態度和思維方式
‧「善意」無效，「機制」才有效！
面對勞動力短缺，光靠員工憑熱誠拉長工時，只會疲於奔命、影響品質。
亞馬遜人從科技面解決。用機器人管理倉庫、用無人機宅配、改善倉儲設備。
貝佐斯說：善意無效，只有機制才有效！
‧要求每個人對自己的工作都要創造一點革新——例如：單一清單頁。
網站會用演算法分析商品價格、運費、運送天數等條件，用數字
判斷銷售哪個賣家的商品最有利，然後放在主頁面。絕對不是靠員工憑感覺。
◎貝佐斯心中，這樣工作的人必成就非凡：
‧千萬不能說：「這不是我的工作」！
亞馬遜有14條領導力準則，員工們會把這些準則跟識別證一起掛在身上，
貝佐斯還引進了安燈拉繩與補救單系統，也是亞馬遜人獨有的授權文化。
‧反「社會凝聚」，怕破壞關係而妥協，是公司大忌！
當企業越來越大，員工間越來越缺乏凝聚力，主管問貝佐斯該怎麼辦？
沒想到這位永遠有新點子的老闆說：就是不要凝聚力。為什麼？
他因此對大家講了一個「推測天花板」的故事。
◎天天、永遠在徵才，差點搞死仲介：
‧想成為亞馬遜人？面試官最看重這些。
想被錄用？你至少得來６次，而且每次都是一對一面試。
主考官不看學歷，最常問：「到目前為止，你如何度過自己的人生？」
因為這與亞馬遜的14條領導力準則有關。
◎怎麼跟聰明到可怕的老闆相處？
‧簡報資料不准條列，給我作文！
每當會議結束後，忙碌的貝佐斯想回頭重新閱讀簡報資料時，
卻發現只看條列式的投影片根本不知所云，此後所有簡報都要以文章形式呈現。
提企畫案則是要寫得像是新聞稿，因為裡頭包含了對方想知道的訊息。
‧在亞馬遜，主管絕不能對部屬說：
主管不准對部屬說「下班後喝一杯吧？」、「你自己想辦法！」
為什麼？
還有，內部獲獎，獎盃竟然是一隻單腳運動鞋？
幾個人的團隊運作起來最有效率？買「兩個披薩」你就知道了！
各部門居然還可以自行製作「工作信條」？
在日本亞馬遜工作超過15年的創始成員告訴你，
因為這些原則，Amazon的人才能成長這麼快。
亞馬遜排名第18名，是全球最大網路零售商，成立才不過二十年左右，
Amazon為什麼這麼厲害？他們不找最優的人，但待過亞馬遜的人會變最優，因為他們的員工是這樣工作的：
．開會的前15分鐘一片沉默。
．上台報告，禁止用PPT。
．部門人力配置遵守「兩個披薩」規則。
．你知道嗎？亞馬遜沒開缺也天天在徵人、每年一定全體離開公司外宿兩天一夜、新人要考作文、
上司考績打差了同事可以替你翻盤、企畫案得寫成新聞稿格式……。
這些非常簡單但很有效率的原則，他們天天在執行。
作者佐藤將之本來是日本某遊戲機公司派駐到美國分公司的商品管理員，
某年的聖誕節結束，日本董事長大發雷霆的一句：
「那個不知道從哪裡來的亞馬遜……！」居然改變了作者未來15年的職涯歷程。
之後他成了日本亞馬遜的創始成員，有機會在貝佐斯旁邊學習。
他發現亞馬遜之所以能維持高度成長，除了創辦人的能力與魅力之外，
員工獨到的工作法和溝通技巧更值得學習。
◎亞馬遜人的態度和思維方式
‧「善意」無效，「機制」才有效！
面對勞動力短缺，光靠員工憑熱誠拉長工時，只會疲於奔命、影響品質。
亞馬遜人從科技面解決。用機器人管理倉庫、用無人機宅配、改善倉儲設備。
貝佐斯說：善意無效，只有機制才有效！
‧要求每個人對自己的工作都要創造一點革新——例如：單一清單頁。
網站會用演算法分析商品價格、運費、運送天數等條件，用數字
判斷銷售哪個賣家的商品最有利，然後放在主頁面。絕對不是靠員工憑感覺。
◎貝佐斯心中，這樣工作的人必成就非凡：
‧千萬不能說：「這不是我的工作」！
亞馬遜有14條領導力準則，員工們會把這些準則跟識別證一起掛在身上，
貝佐斯還引進了安燈拉繩與補救單系統，也是亞馬遜人獨有的授權文化。
‧反「社會凝聚」，怕破壞關係而妥協，是公司大忌！
當企業越來越大，員工間越來越缺乏凝聚力，主管問貝佐斯該怎麼辦？
沒想到這位永遠有新點子的老闆說：就是不要凝聚力。為什麼？
他因此對大家講了一個「推測天花板」的故事。
◎天天、永遠在徵才，差點搞死仲介：
‧想成為亞馬遜人？面試官最看重這些。
想被錄用？你至少得來６次，而且每次都是一對一面試。
主考官不看學歷，最常問：「到目前為止，你如何度過自己的人生？」
因為這與亞馬遜的14條領導力準則有關。
◎怎麼跟聰明到可怕的老闆相處？
‧簡報資料不准條列，給我作文！
每當會議結束後，忙碌的貝佐斯想回頭重新閱讀簡報資料時，
卻發現只看條列式的投影片根本不知所云，此後所有簡報都要以文章形式呈現。
提企畫案則是要寫得像是新聞稿，因為裡頭包含了對方想知道的訊息。
‧在亞馬遜，主管絕不能對部屬說：
主管不准對部屬說「下班後喝一杯吧？」、「你自己想辦法！」
為什麼？
還有，內部獲獎，獎盃竟然是一隻單腳運動鞋？
幾個人的團隊運作起來最有效率？買「兩個披薩」你就知道了！
各部門居然還可以自行製作「工作信條」？
在日本亞馬遜工作超過15年的創始成員告訴你，
因為這些原則，Amazon的人才能成長這麼快。
- 推薦序一 一窺兆元市價的致勝思維／周振驊
- 推薦序二 不靠善意，用執行力決勝負／盧諭緯
- 推薦序三 亞馬遜成功的關鍵：顧客至上、好奇求知並快速行動／蘇書平
- 推薦序四 用心帶人、休假充電、追求速度——亞馬遜的成功之道／楊斯棓
- 推薦序五 唯有當時的播種澆花，現在才會開花結果／郭南廷
- 自序 因為這些原則，讓亞馬遜成為亞馬遜
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序章 想了解亞馬遜人，先弄懂這些基本常識
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1、請不要再稱呼我們網路書店！
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2、層級少的垂直組織，決策權集中在總部
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3、消費者一年只狂買一次，反而擴大了亞馬遜版圖
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4、一個小時就送到？貝佐斯說太慢了
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第1章 亞馬遜人的態度和思維方式
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1、為了在未來能開花，現在被誤解也不怕
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2、「以顧客為中心」的企業文化，不是說說
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3、「善意」無效，「機制」才有效
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4、從目標反向思考，找出現在該做什麼事
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5、每個人對自己的工作都要創造一點革新
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6、長尾策略的成功範本
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7、「現在才第一天」——成功了？感慨一下就好
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第2章 創造飛躍性成長的一張餐巾紙
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1、這是亞馬遜式的盛情款待
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2、貝佐斯的成長餐巾紙：六大要素、一個追加
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專欄 亞馬遜如何保持現金流隨時充裕？
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第3章 貝佐斯心中，這樣工作的人必成就非凡
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1、千萬不能說：「這不是我的工作」
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2、有判斷力的員工——各部門有自己的「工作信條」
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第4章 天天、永遠在徵才
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1、六個面試官、六次一對一面試
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2、想成為亞馬遜人？面試官最看重這些
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3、握有人事絕對權限的「抬桿者」，他們觀察什麼？
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4、想談到人才，先學習面試提問
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專欄 亞馬遜也開始打電視廣告？
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第5章 怎麼留住人才？這裡拒絕大鍋飯
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1、以事實為基礎的員工績效考評
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2、不給員工認股權？怎麼留住好人才！
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第6章 亞馬遜變這麼強的祕密：數字管理
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1、來自總部的刁難：「這是真正的原因嗎？」
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2、亞馬遜的數字管理，如何套用到其他公司？
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專欄 三一一大地震時，亞馬遜這樣應變
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第7章 怎麼跟聰明到可怕的老闆相處？
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1、傳承貝佐斯精神的門板桌獎
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2、簡報資料不准條列，給我作文
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3、用新聞稿形式寫企畫案
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4、開會的前十五分鐘沒人講話
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5、「外地集訓」，灌輸公司經營方針
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6、多少人的團隊最有效率？買兩個披薩就知道
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第8章 亞馬遜人的速度，是這樣創造的
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1、亞馬遜人為什麼不迷惘、不躊躇？
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2、不是「嗶」、而是「咻」——倉庫用一流製造業的速度出貨
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3、總部集權裁量，但各國分部在地化變通
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4、為追求速度而克難發明「移動伺服器」
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5、不抓「安全庫存量」，只有正確存量
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第9章 亞馬遜人的五個「不准」行為
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1、反「社會凝聚」，怕破壞關係而妥協，是公司大忌
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2、廠商不肯降價？不准硬砍，要一起想辦法
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3、在亞馬遜，主管絕對不能對部屬說……
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4、只要不影響工作，休長假，沒問題！
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5、檢討不能只有批評，要有改進對策
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- 最終章 我成為亞馬遜人的那十五年
- 亞馬遜的成長軌跡
- Amazon.co.jp年表
- 出版地 ： 臺灣
- 語言 ： 繁體中文
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